Avec ou sans le défi de COVID-19, le travail à distance devient aujourd’hui la norme pour toutes les entreprises dans le monde entier. Si beaucoup considèrent déjà le travail à distance comme un élément positif, voire comme un avantage pour le travail, d'autres l'envisagent, encore, avec un certain scepticisme. Certaines personnes s'épanouissent dans un environnement de travail à distance, tandis que d'autres semblent avoir du mal à rester motivées. La compréhension des différences de motivations individuelles peut aider les managers et les collaborateurs à se maintenir mutuellement engagés, enthousiastes et concentrés lorsqu'ils travaillent de chez eux.
Comment l'intelligence émotionnelle peut-elle vous aider à relever ce challenge ?
Apprendre à connaître notre propre personnalité et notre intelligence émotionnelle est un excellent moyen de mieux comprendre comment nous abordons le travail, comment garder la motivation. Une analyse récente a révélé que les différents niveaux d'intelligence émotionnelle des collaborateurs les rendaient naturellement plus ou moins engagés au travail. Ainsi, puisque les individus sont engagés différemment au travail, nous devrions en tenir compte lorsque ces derniers travaillent à domicile, en explorant comment certains peuvent rester engagés chez eux, et trouver la meilleure façon de les accompagner.
Le questionnaire TEIQ (Trait Emotional Intelligence Questionnaire) mesure la façon dont une personne comprend et gère ses propres émotions, ainsi que la façon dont elle comprend et gère les émotions des autres (Petrides, 2009). Il n'y a pas de bons ou de mauvais scores avec le TEIQ, les scores élevés et faibles sur les traits ont des aspects à la fois positifs et négatifs.
Les mesures du TEIQ (Petrides, 2009):
Différents niveaux des facettes de l'intelligence émotionnelle donneront des réactions et des challenges différents parmi les personnes dans leur environnement de travail, mais il existe des moyens de les accompagner au mieux afin qu'ils restent engagés et motivés tout au long de cette période.
Faible bonheur
Des recherches ont montré qu'en l'absence d'interaction en face à face, les collaborateurs peuvent avoir le sentiment que leurs managers ne comprennent pas leurs besoins à distance, ce qui se traduit par une baisse de productivité et des comportements moins favorables (Golden, 2006). Lors d’une transition vers le travail à domicile, les personnes ayant obtenu un score plus faible en matière de bonheur peuvent se sentir moins satisfaites et s'inquiéter davantage de la situation actuelle. Dans le même temps, elles peuvent aussi avoir l'impression que leur humeur est une réponse raisonnable aux difficultés liées au COVID-19. Une vision moins optimiste de la vie peut leur permettre de voir le pire qui pourrait arriver et ainsi, de l'éviter.
Que faire ?
-
Conseillez aux personnes ayant un faible score de ne pas passer trop de temps à s'inquiéter de choses qu'elles ne peuvent pas contrôler
-
Décrire les choses qui se passent bien
-
Comprendre ce qui les rend heureux
-
Veiller à ce qu'ils fassent des choses qui les rendent plus heureux dans leur propre environnement
Faible optimisme
En général, les personnes qui ont peu d’optimisme peuvent avoir du mal à voir les aspects positifs d'un nouvel environnement de travail.
Quefaire?
-
Parlez de ce qui les rend optimiste à propos du travail à distance
-
Parlez de toutes les opportunités que peut leur apporter le travail à distance
-
Faites-les travailler sur des projets avec des personnes très optimistes
Faible estime de soi
Les personnes ayant de faibles résultats se fixent des objectifs élevées - et potentiellement irréalisables - et, lorsqu'elles ne peuvent les atteindre, elles peuvent être très dures envers elles-mêmes. Des recherches ont montré que les exigences de leur vie personnelles peuvent rendre le travail à domicile plus difficile (Kossek, Lautsch et Eaton, 2006). Il y aura des projets qu'ils ne pourront pas mener à bien ou qu'ils ne pourront pas mener à bien selon les normes élevées qu'ils ont pour eux-mêmes. Cela peut créer des sentiments de stress et de déception.
Que faire ?
-
Leur donner le temps de réfléchir pour mener le projet
-
Dites-leur qu'il est normal de dire "non" à de nouvelles tâches de temps en temps
-
Identifier la manière de diviser les missions plus importantes en petites victoires - pour que le collaborateur se sente toujours gagnant et qu'il ait l'impression de progresser
Gestion du stress
Les personnes ayant un faible score en matière de gestion du stress ressentiront facilement beaucoup de stress. En particulier, leur nouvel environnement éloigné pourra lui donner de nouveaux facteurs de stress allant de conditions de travail différentes, à la nécessité de partager leur espace de travail avec les membres de leur famille et à la distraction ou à l'incapacité de se concentrer, ou à la peur d'être isolé s'ils vivent seuls.
Que faire ?
-
Assurez-vous qu'ils disposent d'un équipement de travail correct à domicile – équipement informatique
-
Veillez à ne pas transmettre de stress à vos collaborateurs
Une grande empathie
Ces personnes ressentent les émotions des autres ; elles sont capables de prendre en compte leurs opinions. Cela sera difficile dans l'environnement actuel, car elles seront hyper-conscientes du stress et des sentiments des autres, ce qui leur permettra difficilement de s'isoler et de se concentrer sur leurs propres émotions et leur bien-être.
Que faire ?
-
Encouragez-les à prendre soin de leurs propres émotions et de leur bien-être
-
Prévoyez du temps pour qu'ils puissent se reposer, faire de l'exercice et garder contact avec les autres
Relations : haut niveau
Les personnes qui obtiennent des scores élevés dans le domaine des relations aiment investir du temps et de l'énergie dans le maintien de relations positives. Ces relations leur assurent un cercle de personnes sur lesquelles elles peuvent compter pour diverses choses : information, plaisir social et soutien émotionnel dans des circonstances difficiles.
Que faire ?
-
poser des réunions et des contrôles réguliers
-
Réunions d'équipe virtuelles par appels vidéo
-
Veiller à ce qu'ils puissent consacrer du temps à leur travail et à leurs amis
Faible adaptabilité
Il faut s'attendre à une aversion générale pour le changement chez les individus de ce type, de sorte qu'ils peuvent prendre plus de temps et avoir besoin de plus de soutien pour s'adapter à une nouvelle façon de travailler - tout changement soudain de la routine sera difficile à gérer, mais un changement causé par une pandémie mondiale risque pourraprovoquer une réaction extrême.
Que faire ?
-
Les encourager à reproduire leur routine de travail lorsqu'ils travaillent à distance
-
Leur montrer que le changement est acceptable
-
eur donner confiance et les rendre positifs sur ce que le changement pourrait apporter
Faible motivation
Dans un environnement de travail à distance, lorsqu'il n'y a pas de récompense ou de satisfaction immédiate à partager un travail bien fait, ou même sans la présence constante d’un manager, ils peuvent avoir du mail à accomplir leur travail, ce qui peut entraîner des difficultés et un manque de productivité.
Que faire ?
-
Lorsque votre collaborateur termine une tâche ou atteint un objectif, encouragez-le à se récompenser
-
Encouragez-les à travailler avec d'autres
-
Expliquez-leur que l’échange et le soutien peuvent être motivants et fournir des occasions de se socialiser et d'échanger des idées
Vous voulez en savoir plus ?Regardez notre webinaire à la demande, "Driving Engagement and Productivity when Teams go Remote" : Perspectives du monde de la psychologie du travail".
References
Barsade, S. G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on groupbehavior. Administrative science quarterly, 47(4), 644-675.
Bartel, C. A.,Wrzesniewski, A., &Wiesenfeld, B. M. (2012). Knowing where you stand: Physical isolation, perceived respect, and organizational identification among virtual employees. Organization Science, 23(3), 743-757.
Golden, T. D. (2006). The role of relationships in understanding telecommuter satisfaction. Journal of OrganizationalBehavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology andBehavior, 27(3), 319-340.
Goleman, D., Boyatzis, R. E., & McKee, A. (2001). Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance. Retrieved from https://hbr.org/2001/12/primal-leadership-the-hidden-driver-of-great-performance.
Kossek, E. E.,Lautsch, B. A., & Eaton, S. C. (2006).Telecommuting, control, and boundary management: Correlates of policy use and practice, job control, and work–family effectiveness. Journal of VocationalBehavior, 68(2), 347-367.
MacRae, I., &Sawatzky, R. (2020, February 25). What makes a high-potential remote worker? Retrieved from https://www.hrmagazine.co.uk/article-details/what-makes-a-high-potential-remote-worker
Petrides, K. V. (2009). Psychometric properties of the trait emotional intelligence questionnaire (TEIQue). In Assessing emotional intelligence (pp. 85-101). Springer, Boston, MA.
