Nye og komplekse organisationsstrukturer er hurtigt ved at blive normen for mange organisationer rundt om i verden. Mens mange anser distancearbejde for at være positivt og måske ser det som et medarbejdergode, kan det være noget, som andre ser på med en vis skepsis. Nogle personer trives godt med 100% distancearbejde, mens andre kan have svært ved at fastholde motivationen. Imellem disse to synspunkter findes naturligvis også mange, der gerne vil have lidt af begge dele. Et par dage på kontoret og et par dage derhjemme, hvor man kan koncentrere sig, kan være ideelt for mange. Udfordringen er nu, at lederne skal håndtere disse komplekse teamstrukturer, hvordan man sikrer en effektiv afvikling af opgaverne og sikrer motivation og engagement hos alle.
Forståelse af individuelle forskelle og behov kan hjælpe ledere til at:
- Holde deres team engageret
- Forstå den optimale kombination af distancearbejde for at holde medarbejderne fokuseret
- Sikre præventiv håndtering af potentielle stresssituationer og tilpasningsevne hos medarbejdere, når de vender tilbage til arbejdet efter en lang periode uden de sædvanlige samarbejdsmønstre.
Hvordan kan følelsesmæssig intelligens hjælpe med denne udfordring?
At få indsigt i vores egen personlighed og følelsesmæssig intelligens er en effektiv måde at få en bedre forståelse af vores tilgang til arbejdsopgaverne, almindelige evne til at tilpasse os miljøet, stresshåndtering og selvmotivation. Tidligere research har afdækket, at medarbejdernes forskellige niveauer af følelsesmæssig intelligens var knyttet til, om de følte sig mere eller mindre engageret ved fysisk tilstedeværelse i arbejdsmiljøet. Da mennesker således har forskellige niveauer af engagement ved fysisk tilstedeværelse, kan vi tage hensyn til dette, afhængig af om medarbejderen arbejder hjemmefra, ved at analysere de udfordringer, som nogle kan have med at fastholde engagement på et hjemmekontor eller ved at vende tilbage til arbejdspladsen og hvordan vi bedst kan støtte og lede dem.
Thomas' TEIQue (Trait Emotional Intelligence Questionnaire) assessment af den følelsesmæssige intelligens afdækker, hvordan en person forstår og håndterer sine egne følelser, og hvordan vedkommende forstår og håndterer andres følelser (Petrides, 2009). Der er ingen rigtige eller forkerte scorer, både høje og lave scoringsniveauer har såvel positive som negative implikationer.
TEIQue måler (Petrides, 2009):
Forskellige niveauer og facetter af følelsesmæssig intelligens vil danne grundlag for forskellige reaktioner og udfordringer blandt medarbejdere, der skal navigere i den nye verden, hvor organisering af arbejdet og samarbejdet med andre har fået flere lag. Men det er muligt at finde værktøjer og metoder, der hjælper til at lede medarbejderne bedst muligt, så de forbliver engagerede og motiverede.
Lav Lykkefølelse
Forskningen har vist, at medarbejdere, der mangler personlig interaktion med andre, kan føle, at deres ledere ikke pr. distance forstår medarbejderens grundlæggende forudsætninger for at trives, hvilket resulterer i lavere produktivitet og mindre supporterende adfærd (Golden, 2006). Ved overgang til distancearbejde kan personer med lavere score i lykkefølelse opleve, at de er mindre tilfredse og glade med tilværelsen i øjeblikket og føler sig mere bekymrede over den aktuelle situation. Samtidig kan de også føle, at deres humør er en rimelig reaktion på vanskelighederne ved at vende tilbage til kontoret for første gang i måske op til 18 måneder. At se livet på en mindre optimistisk måde kan faktisk også have sine positive sider og gøre det muligt for den enkelte at foruddiskontere de værste scenarier og dermed tage sine forholdsregler.
Hvad skal der gøres?
-
Rådgiv personer med lavere scoringsniveauer om ikke at bekymre sig om ting, de ikke kan kontrollere
-
Fremhæv de gode ting, der sker
-
Forstå, hvad der giver dem en god lykkefølelse
-
Sørg for, at de gør ting, der gør dem glade i deres eget miljø
-
Skab mulighed for at arbejde regelmæssigt på kontoret eller i en samarbejdende struktur
Lav Optimisme
Generelt kan personer med lav optimisme have svært ved at se de positive sider af et nyt og forandret arbejdsmiljø.
Hvad skal der gøres?
-
Tal om, hvad der måske kan gøre personen mere optimistisk omkring distancearbejde
-
Tal om de muligheder, som et fleksibelt arbejdsmiljø kan give
-
Sæt dem sammen i virtuelle (og hvis muligt i personlige) grupper med kolleger, der har større optimisme.
Lavt Selvværd
Personer med lave scoringsniveauer vil typisk sætte høje - og potentielt uopnåelige - standarder for sig selv, og når de ikke kan nå dem, kan de være meget hårde ved sig selv. Uden deres kolleger og teammedlemmer tæt på, vil der måske være projekter, som de ikke kan gennemføre eller gennemføre i overensstemmelse med de høje standarder, de har for sig selv. Dette kan skabe en følelse af stress og personlig skuffelse. De kan også føle sig usikre på at skulle vende tilbage til kontoret efter så lang tid, men i stedet for langsomt at tilpasse sig vil de typisk prøve at forcere overgangsfasen.
Hvad skal der gøres?
-
Giv dem tid til at tænke et projekt igennem
-
Fortæl dem, at det, indimellem, er ok at sige nej til nye opgaver
-
Identificer muligheder for at opdele større opgaver i mindre delopgaver - så medarbejderen fortløbende føler sig succesfuld og føler, at han/hun gør fremskridt
Lav Stress Management
Medarbejdere med en lav score vil nemmere føle pres og stress. Hvis de vender tilbage til arbejdspladsen efter en periode med distancearbejde, kan de føle sig stressede over at skulle dele kontorfaciliteter og tid med andre efter at have arbejdet alene i så lang tid, og de kan let blive distraheret af at have andre så tæt omkring sig. Det kan være noget så enkelt som en pludselig ændring i rutinerne, f.eks. at skulle pendle, der kan forårsage mere stress for en person med lav Stress Management
Hvad skal der gøres?
-
Når de vender tilbage til arbejdspladsen, bør du så vidt muligt give dem mulighed for at tilpasse deres arbejdsmiljø, så det i en periode afspejler den måde, de arbejdede på hjemme
-
Etabler en overgangsperiode, der f.eks indebærer delvis tilbagevenden til den fysiske arbejdsplads
-
Sørg for, at du ikke overfører din egen oplevede stress til dine medarbejdere
Høj Empati
Disse personer føler i højere grad andre menneskers følelser, værdsætter andre menneskers følelser og er i stand til at tage hensyn til deres synspunkter. Dette kan medføre nogle udfordringer i det nuværende miljø, da de vil være nærmest overfokuserede på andres stress og bekymringer, hvilket gør det mere udfordrende for dem at fokusere på at håndtere egne følelser og eget velbefindende.
Hvad skal der gøres?
-
Sørg for at opmuntre dem til at tage vare på deres egne følelser og velbefindende
-
Planlæg tid, hvor de kan være væk fra skrivebordet eller opgaven for at lede tankerne hen på andre ting
Høj Relationer
Personer med en høj score i Relationer kan lide at investere tid og energi i at opretholde positive relationer. Sådanne relationer sikrer, at de har en kreds af mennesker, som de kan stole på i relation til en række forskellige ting, herunder information, social hygge og følelsesmæssig støtte under vanskelige omstændigheder.
Hvad skal der gøres?
-
Regelmæssige opsamlingsrutiner
-
Virtuelle teammøder via videoopkald
-
Sørg for, at de afsætter tid til opgaver uden for arbejdet, herunder tid til at tjekke op på venner og andre ikke arbejdsmæssige forhold
-
Hvis organisationen har gennemført en ny struktur, der medfører distancearbejde, kan du f.eks. arrangere "teamdage", hvor hele teamet er på arbejdspladsen en gang om ugen, eller der kan arrangeres uformelle månedlige virtuelle samlinger, der også har et socialt formål.
Lav Omstillingsevne
En generel modvilje mod forandringer er forventelig hos personer, der ligger lavere på denne dimension. Det tager måske længere tid for dem og de har brug for mere støtte til at tilpasse sig nye arbejdsmetoder og rutiner. Pludselige ændringer i rutinerne vil være vanskeligt at håndtere, men det skal fremhæves, at massive ændringer forårsaget af en f.eks. en global pandemi, der kræver distancearbejde og efterfølgende tilbagevenden til arbejdspladsen, sandsynligvis vil være udfordrende for alle og forårsage en tydelig reaktion, selv hos de mere omstillingsparate personer.
Hvad skal der gøres?
-
Sørg for at opmuntre medarbejderne til at benytte samme arbejdsrutiner, når de arbejder på kontoret og på distance
-
Vis dem, at forandringer skaber positive muligheder
-
Giv flere detaljer om hvilke ændringer, der gennemføres og sørg for at tage hensyn til personens foretrukne kommunikationsstil, når du informerer
Lav Selvmotivering
I et arbejdsmiljø med distancearbejde, hvor der ikke er nogen umiddelbar belønning eller anerkendelse ved at dele glæde over et veludført arbejde, eller endda uden kontinuerlig tilstedeværelse af en leder, kan disse personer have svært ved at finde den fornødne motivation til at få arbejdet gjort, hvilket kan medføre udsættelse og manglende produktivitet
Hvad skal der gøres?
-
Når din medarbejder afslutter en opgave eller når et mål, skal du opfordre dem til at belønne sig selv
-
Sørg for at opmuntre dem til at arbejde sammen med andre
-
Forklar dem, at samarbejdsrelationer og støtte kan være motiverende og give mulighed for socialt samvær og udveksling af idéer
-
Indkald til ugentlige teammøder, hvor teamet opfordres til at dele deres sejre fra den foregående uge og dele, hvad de arbejder på i denne uge
Vil du vide mere? Se vores webinar," Hemmeligheden bag at lede i nye strukturer: Nye råd til at lede, motivere og engagere" .
Referencer:
Barsade, S. G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative science quarterly, 47(4), 644-675.
Bartel, C. A., Wrzesniewski, A., & Wiesenfeld, B. M. (2012). Knowing where you stand: Physical isolation, perceived respect, and organizational identification among virtual employees. Organization Science, 23(3), 743-757.
Golden, T. D. (2006). The role of relationships in understanding telecommuter satisfaction. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 27(3), 319-340.
Goleman, D., Boyatzis, R. E., & McKee, A. (2001). Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance. Retrieved from https://hbr.org/2001/12/primal-leadership-the-hidden-driver-of-great-performance.
Kossek, E. E., Lautsch, B. A., & Eaton, S. C. (2006). Telecommuting, control, and boundary management: Correlates of policy use and practice, job control, and work–family effectiveness. Journal of Vocational Behavior, 68(2), 347-367.
MacRae, I., & Sawatzky, R. (2020, February 25). What makes a high-potential remote worker? Retrieved from https://www.hrmagazine.co.uk/article-details/what-makes-a-high-potential-remote-worker
Petrides, K. V. (2009). Psychometric properties of the trait emotional intelligence questionnaire (TEIQue). In Assessing emotional intelligence (pp. 85-101). Springer, Boston, MA.
