De pandemie heeft een flinke grip op het werkleven gehad en daarmee veel veranderingen teweeg gebracht. Thuis werken werd snel de norm over de hele wereld. En hoewel velen het werken op afstand als positief beschouwen, wordt er door anderen met twijfel naar gekeken. Waar de een zich gemakkelijk kan aanpassen op het thuiswerken, lijkt de ander moeite te hebben gemotiveerd te blijven. Hybride werken – waar werknemers meer vrijheid krijgen om zelf te kiezen in welke mate ze thuis en op kantoor willen werken – is de nieuwe norm, waarbij er geen “one-size-fits-all” bestaat. Hierbij kan het inzicht in de individuele verschillen managers en teamleden helpen om elkaar betrokken, enthousiast en gefocust te houden.
Hoe kan Emotionele Intelligentie je helpen met deze uitdaging?
Leren over onze eigen persoonlijkheid en emotionele intelligentie helpt om beter te begrijpen hoe we werken, maar ook hoe we onszelf gemotiveerd kunnen houden. Uit eerdere analyses bleek dat de verschillende niveaus van emotionele intelligentie van medewerkers ervoor zorgden dat ze zich op een natuurlijke manier min of meer betrokken voelden bij het werk. Aangezien mensen op het werk op een andere manier betrokken zijn dan wanneer ze vanuit huis werken, moeten we hier dus rekening mee houden. We moeten hierbij onderzoeken welke uitdagingen sommige medewerkers kunnen hebben om betrokken te blijven bij het werken vanuit huis, en hoe we hen het beste kunnen ondersteunen.
De Trait Emotional Intelligence Questionnaire (TEIQue) meet niet alleen hoe iemand zijn/haar eigen emoties begrijpt en beheert, maar ook de emoties van anderen (Petrides, 2009). Er zijn geen goede of foute scores op de TEIQue. De verschillende scores hebben allemaal zowel positieve als negatieve eigenschappen, die in de rapporten worden uitgelegd.
TEIQue meet (Petrides, 2009):
Verschillende niveaus van de facetten van emotionele intelligentie van je medewerkers zullen leiden tot verschillende reacties en uitdagingen in een nieuwe werkomgeving. Als je op de juiste manier omgaat met deze gegevens, zal iedereen gedurende deze tijd betrokken en gemotiveerd blijven.
Lage score: Geluk
Onderzoek heeft aangetoond dat medewerkers bij gebrek aan face-to-face-interactie het gevoel kunnen hebben dat hun managers hun behoeften niet van een afstand begrijpen, wat resulteert in minder productiviteit en minder ondersteunend gedrag (Golden, 2006). Met het vele thuiswerken van de afgelopen periode kunnen mensen met een lagere score voor Geluk zich minder tevreden en opgewekt voelen en zullen ze zich meer zorgen maken over de huidige situatie. Tegelijkertijd kan hun minder vrolijke kijk op het leven ervoor zorgen dat ze vervelende zaken eerder zien gebeuren en dit proberen te mijden. Volledig op kantoor werken hoeft zeker niet de oplossing te zijn.
Wat kun je doen?
- Luister goed naar de zorgen van de medewerker. Probeer niet te veel advies te geven, maar benadruk de goede dingen die gebeuren.
- Probeer te begrijpen wat ze gelukkig maakt en stel samen een hybride plan op die voor beide partijen werkt.
- Zorg ervoor dat ze de vrijheid hebben om dingen te doen die hen gelukkig maken in hun eigen omgeving.
Lage score: Optimisme
Over het algemeen kunnen mensen met een lage score op optimisme moeite hebben om de positieve kanten van een veranderende omgeving met een nieuwe manier van werken te zien.
Wat kun je doen?
• Bespreek wat jou optimistisch maakt over de nieuwe omstandigheden
• Praat over de mogelijkheden en kansen die de veranderingen met zich mee brengen
• Zet ze op projecten samen met collega’s die hoog scoren op Optimisme
Lage score: Eigenwaarde
Personen met lage scores stellen hoge - en mogelijk onhaalbare - doelen voor zichzelf, en wanneer ze niet in staat zijn om ze te bereiken, kunnen ze erg hard zijn voor zichzelf. Onderzoek heeft aangetoond dat sommige eisen die worden gesteld het werken vanuit huis moeilijker kunnen maken (Kossek, Lautsch, & Eaton, 2006). Er zullen enkele projecten zijn die ze niet kunnen voltooien volgens de hoge standaard die ze voor zichzelf hebben. Dit kan gevoelens van stress en teleurstelling veroorzaken.
Wat kun je doen?
-
Geef ze de tijd om na te denken over een project
-
Geef aan dat het OK is om af en toe 'nee' te zeggen tegen nieuwe taken
-
Identificeer hoe je grotere taken kunt verdelen in kleine overwinningen - om ze het gevoel te geven dat ze nog steeds succesvol zijn en vooruitgang boeken
Lage score: Stressbeheersing
Personen met een lage score op Stressbeheersing zullen gemakkelijk veel stress voelen. Met name de nieuwe omgeving zal nieuwe stressfactoren teweegbrengen, variërend van andere werkomstandigheden, tot het moeten delen van hun werkruimte met familieleden en het afgeleid zijn of niet kunnen concentreren, of de angst om geïsoleerd te zijn als ze op zichzelf wonen.
Wat kun je doen?
-
Zorg dat ze thuis een productieve werkomgeving hebben – laptop, mogelijkheid tot videobellen, extra beeldscherm
-
Zorg ervoor dat je de stress niet doorgeeft aan je medewerkers
Hoge score: Empathie
Deze personen voelen de emoties van anderen en waarderen de gevoelens van andere mensen; ze zijn hierdoor makkelijker in staat rekening te houden met hun standpunten. Omdat ze zich zeer bewust zijn van de stress en zorgen van anderen, zal het voor hen vaak lastig zijn om zich hiervoor af te sluiten en zich te concentreren op hun eigen emoties en welzijn.
Wat kun je doen?
• Moedig ze aan om voor hun eigen emoties en welzijn te zorgen.
• Plan tijd voor ze in om weg te zijn van hun werkplek voor rust, beweging en socialisatie.
Hoge score: Relaties
Personen met hoge scores op Relaties investeren graag tijd en energie in het onderhouden van positieve relaties. Dergelijke relaties zorgen ervoor dat ze een kring van mensen hebben waarop ze kunnen vertrouwen op allerlei gebied: informatie, sociaal plezier en emotionele steun in moeilijke omstandigheden.
Wat kun je doen?
-
Regelmatige contactmomenten
-
Team meetings middels video bellen
-
Zorg ervoor dat ze naast het werk ook tijd besteden aan andere dingen
Lage score: Aanpassingsvermogen
Een algemene afkeer van verandering is te verwachten bij deze personen, zodat ze misschien meer tijd en meer steun nodig hebben om zich aan te passen aan een nieuwe manier van werken - elke plotselinge verandering in de routine zal moeilijk te verwerken zijn. Een verandering die wordt veroorzaakt door een wereldwijde pandemie zal waarschijnlijk een extreme reactie veroorzaken.
Wat kun je doen?
-
Stimuleer werknemers om hun werkroutine voort te zetten wanneer ze op afstand werken
-
Laat ze zien dat de verandering OK is
-
Geef ze vertrouwen en positiviteit over wat de verandering zou kunnen brengen
Lage score: Zelfmotivatie
In een werkomgeving op afstand, zonder onmiddellijke beloning of complimenten over een goed uitgevoerde opdracht, of zelfs zonder de constante aanwezigheid van een manager, kunnen deze personen worstelen met de motivatie om werk gedaan te krijgen, wat uitstel en gebrek aan productiviteit tot gevolg kan hebben.
Wat kun je doen?
-
Wanneer je medewerker een taak afrondt of een doel bereikt, moedig ze dan aan om zichzelf te belonen
-
Moedig ze aan om met anderen samen te werken
-
Leg ze uit dat samenwerken op afstand motiverend kan zijn en mogelijkheden biedt voor het uitwisselen van ideeën en kennisdeling
Wil je meer weten? Kijk ons webinar on demand, “Driving Engagement and Productivity when Teams go Remote: Insights from the world of Work Psychology” .
Referenties
Barsade, S. G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative science quarterly, 47(4), 644-675.
Bartel, C. A., Wrzesniewski, A., & Wiesenfeld, B. M. (2012). Knowing where you stand: Physical isolation, perceived respect, and organizational identification among virtual employees. Organization Science, 23(3), 743-757.
Golden, T. D. (2006). The role of relationships in understanding telecommuter satisfaction. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 27(3), 319-340.
Goleman, D., Boyatzis, R. E., & McKee, A. (2001). Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance. Retrieved from https://hbr.org/2001/12/primal-leadership-the-hidden-driver-of-great-performance.
Kossek, E. E., Lautsch, B. A., & Eaton, S. C. (2006). Telecommuting, control, and boundary management: Correlates of policy use and practice, job control, and work–family effectiveness. Journal of Vocational Behavior, 68(2), 347-367.
MacRae, I., & Sawatzky, R. (2020, February 25). What makes a high-potential remote worker? Retrieved from https://www.hrmagazine.co.uk/article-details/what-makes-a-high-potential-remote-worker
Petrides, K. V. (2009). Psychometric properties of the trait emotional intelligence questionnaire (TEIQue). In Assessing emotional intelligence (pp. 85-101). Springer, Boston, MA.
