Alors que les entreprises sont confrontées à des perturbations constantes – dues à l'instabilité socio-économique, aux nouvelles perspectives de travail et aux avancées technologiques - les leaders sont sous le feu des projecteurs et sous pression pour s'assurer qu'ils accompagnent leurs équipes à surmonter ces obstacles.
Pourquoi la résilience est importante
La résilience est la capacité d’une personne à réagir et à faire face à des situations difficiles. Elle a toujours été un outil essentiel pour un leadership performant. Mais dans un monde confronté à un déluge de nouveaux défis à la suite de la pandémie, la résilience du leadership est devenue plus importante que jamais pour maintenir des performances élevées.
3 traits de personnalité qui favorisent la résilience dans le leadership
Sur la base de l'évaluation de la personnalité Thomas, l'indicateur des traits à haut potentiel (HPTI), nous explorons les trois traits de personnalité sur lesquels se concentrer pour développer la résilience de vos leaders actuels et futurs :
1. Acceptation de l'ambiguïté
L’acceptation de l'ambiguïté décrit la réaction d’une personne à la complexité et aux informations contradictoires : situations dans lesquelles les résultats, décisions et preuves ne sont pas immédiatement clairs ou évidents. Les personnes ayant une forte acceptation de l’ambiguïté apprécient de telles situations. Les personnes ayant une faible acceptation préfèrent alors les problèmes, situations et solutions simples.
L’acceptation de l’ambiguïté devient plus importante à des niveaux élevés de leadership. Les dirigeants sont constamment confrontés à des informations contradictoires et à des opinions différentes. Ils doivent être capables d’y faire face et de s’épanouir dans de telles situations, tout en prenant des décisions sans être submergés.
Les personnes obtenant un score élevé apprécieront et s'épanouiront souvent dans ce genre de situations. L’acceptation de l’ambiguïté peut être caractéristique des entreprises et des organisations ayant des politiques flexibles.
A l’inverse, les personnes ayant obtenu des résultats plus faibles peuvent davantage convenir à des organisations ayant des processus opérationnels et lignes directrices clairs pour répondre aux exigences contractuelles, assurer la qualité ou satisfaire les exigences techniques.
2. Approche des risques
L’approche des risques indique de quelle manière une personne fait face aux situations difficiles ou menaçantes. Les personnes qui obtiennent un résultat élevé envisagent un large éventail d'options, choisissent celle qu'elles estiment être la meilleure et agissent rapidement. Elles sont prêtes à relever ces défis directement et immédiatement. À l’inverse, les personnes qui ont un score plus faible ont tendance à éviter les défis ou les conflits jusqu’à ce qu’elles n’aient plus d’autre choix.
Les leaders devraient être capables de faire face aux problèmes, de prendre des risques calculés, d’avoir des conversations difficiles et d’envisager plusieurs options. Ils ont souvent besoin de réagir le plus rapidement possible plutôt que de reporter les tâches difficiles. Dans l'ensemble, le courage joue un rôle important dans l’arsenal d’un leader. Cependant, si le leader réagit de façon émotive, sans réfléchir, il peut alors aggraver le problème, ce qui pourrait lui causer du stress et un sentiment de perte de contrôle.
Ainsi, différents rôles de leadership exigeront des attitudes différentes face au risque. Pour certains leaders, le risque doit être évalué rapidement alors que dans d’autres cas, une attitude plus réfléchie sera essentielle.
3. Ajustement émotionnel
Les résultats de l’ajustement émotionnel indiquent comment les personnes réagissent émotionnellement au stress, aux événements externes et à la pression. Les personnes qui obtiennent un score faible ont généralement tendance à avoir plus de pensées négatives et deviennent préoccupées par des émotions négatives. Elles sont notamment plus susceptibles d’être gênées à propos de leur travail et de la façon dont elles se comportent avec les autres. Elles peuvent se préoccuper de l'opinion des autres et s'inquiéter de ce que les autres considèrent comme des questions sans importance. Un ajustement émotionnel élevé est souvent associé à un sentiment positif à l’égard de son travail et de ses relations. Les personnes ayant un score élevé peuvent notamment évacuer le stress et les tensions.
L’ajustement émotionnel est important dans les niveaux supérieurs de leadership. Les postes à ce niveau comportent généralement plus de pression et de stress, ainsi que des interactions plus variées et parfois émotionnellement chargées. Être capable de se décharger de la pression permet au leader de s’assurer que sa performance ne sera pas affectée par des conditions externes. Cependant, un niveau trop élevé d’ajustement émotionnel peut constituer également un problème. Cela peut donner l’impression que les leaders sont froids et leur faire sous-estimer les véritables difficultés auxquelles sont confrontées les personnes et les organisations.
Bien que vous ne puissiez pas modifier fondamentalement la réponse d'un individu au stress et à la pression, vous pouvez identifier les types de scénarios les plus susceptibles d'avoir un effet négatif sur les performances des dirigeants et la manière dont leur comportement est susceptible de changer sous la pression.
L'utilisation d'évaluations de la personnalité, comme le HPTI, donne à vos dirigeants la prise de conscience et la compréhension nécessaires pour qu'ils puissent prendre des mesures préventives afin d’atténuer les facteurs de stress, modérer leur comportement et ainsi obtenir de meilleurs résultats.
