Rencontrez Gillian Ward, une responsable RHavec près de 30 années d'expériences. En qualité de responsable des ressources humaines chez Thomas International, dès le premier jour, Gillian a du pain sur la planche! Dans cette conversation, elle explique les défis du travail à distance, les stratégies éprouvées pour que les gens se sentent écoutés et bien évidemment, les stratégies à adopter après la pandémie.
Q : Quels sont actuellement les plus grands challenges auxquels les collaborateurs vont être confrontés ?
Au début du confinement, nous avons mené une enquête concernant l'engagement auprès de nos collaborateurs. Alors que l'augmentation de la charge de travail était naturellement préoccupante, la conclusion de l'enquête s'est portée davantage sur les défis personnels et les pratiques liés au travail à distance sur une aussi longue période. La gestion de l'ambiguïté, le travail en isolement, l'équilibre entre le travail et la maison (multitâches, enseignement à domicile) et, de manière générale, la disparition des frontières entre le travail et la maison, ne sont que quelques-uns des défis auxquels les gens ont été confrontés.
Q : Comment essayez-vous de répondre à ces problématiques et quels conseils donneriez-vous aux dirigeants ?
La première étape est d'adopter une communication transparente, régulière et ouverte. Nous avons été proactifs en matière d'information, notamment en ce qui concerne notre position en tant qu'entreprise, ce qui nous attend et la manière dont nous pouvons aider et soutenir les collaborateurs. Nous utilisons toute une série de canaux de communication : les stands up, les apéros virtuels, les mails et les interactions individuelles en visio conférence.
Les collaborateurs sont confrontés à des problématiques en matière de santé mentale et de bien-être qui impactent la société dans son ensemble. Je sais par expérience que les interventions distinctes peuvent être plus préjudiciables qu'utiles. Chez Thomas International, nos mesures prennent en compte des aspects plus larges comme la diversité et l'inclusion, la santé et la sécurité, et des aspects personnels comme les styles de gestion et les styles de communication préférés, y compris le coaching.
Je conseille aux autres responsables des ressources humaines et aux dirigeants de donner aux personnes la possibilité d'être responsable et de s'approprier des initiatives bénéficiant à leur bien-être. Un plan d'action dans lequel les responsables du personnel travaillent en étroite collaboration avec les membres de leur équipe aura bien plus d'effet que si les RH (semble t-il!) imposaient des choses à l'entreprise. Investissez dans le développement des compétences de vos responsables hiérarchiques ; aidez-les à avoir des conversations approfondies et perspicaces sans être intrusifs, et utilisez le retour d'information des collaborateurs ainsi que leur perception de la personnalité pour avoir un plan d'action sur mesure. Bien entendu, nos managers ont la chance d'avoir accès à tous les outils Thomas, ce qui leur permet d'avoir un aperçu du mode fonctionnement de leurs collaborateurs. Grâce à l'utilisation de nos évaluations de comportement, d'aptitude, d'intelligence émotionnelle et de personnalité, ils comprennent mieux comment converser avec les différents membres de leur équipe et comment les gérer.
Q : Le travail à distance affecte-t-il votre capacité et celle du service RH à aider les collaborateurs dans leurs besoins quotidiens ?
Ce qui me manque le plus, c'est l'instantanéité de la communication en face à face, l'incapacité à saisir ces indices non verbaux essentiels pour comprendre réellement les besoins de nos collaborateurs. Les contributions et les commentaires informels des personnes avec lesquelles je n'ai pas d'échange directe me manquent.
Cela signifie pour moi, et tous les managers, que nous devons travailler plus sur nos compétences en matière de communication, nos comportements Zoom par exemple. En tant qu'entreprise ayant des bureaux dans 60 pays et environ 24 fuseaux horaires, nous sommes techniquement bien investis. Nous avons utilisé Zoom, Microsoft Teams, Yammer (réseau social interne) et toute une gamme d'outils pour permettre à une entreprise mondiale de fonctionner, ce qui a fait une énorme différence dans notre capacité à travailler en collaboration avant que la pandémie ne nous touche.
Il est important que nous ayons l'intention de créer une culture de travail à distance basée sur l'engagement, la confiance et une véritable connexion nous avons aussi développé un engagement de travail à distance qui définit l'engagement de l'équipe de direction (SLT) à soutenir et à habiliter les collaborateurs lorsqu'ils travaillent à distance, ainsi que les comportements individuels que nous pouvons tous adopter pour nous soutenir et soutenir les autres dans le travail à distance. En tant qu'entreprise, nous avons également élaboré notre rapport sur la gestion à distance, que nous avons utilisé lors de sessions d'équipe pour aider à comprendre les forces et les limites que chaque personne de l'équipe peut avoir lorsqu'elle travaille chez elle. Ce rapport a également aidé les autres membres de l'équipe à comprendre comment aider et quand demander de l'aide.
Q : Comment les entreprises peuvent-elles s'assurer que les équipes continuent à bien fonctionner ensemble et à produire des résultats ?
Tout en instaurant une culture de soutien et de flexibilité, nous devons être à la hauteur des attentes des clients et faire avancer l'entreprise. Il y a donc un équilibre à négocier. Les managers sont la clé ici. Ils doivent comprendre la dynamique de leur équipe, faire régulièrement des rattrapages 1:1, fixer des objectifs et des OKR et établir une relation de confiance et de responsabilité avec les membres de leur équipe.
En tant que manager, j'essaie de maximiser le confort et de réduire l'anxiété et le stress de mon équipe. Plus les gens ont de contrôle sur leur travail et leur vie, moins ils sont stressés et plus ils sont productifs.
Q : Si vous pouviez donner une recommandation aux responsables RH pour améliorer les performances des équipes, quelle serait-elle ?
Comme je l'ai déjà dit, il n'y a pas qu'une seule façon de faire. Apprenez à connaître la meilleure façon d'entrer en contact et de communiquer avec chaque membre de l'équipe. Utilisez des outils psychométriques (comme Thomas) pour obtenir une compréhension et des informations. L'évaluation de la personnalité de Thomas sur le lieu de travail, par exemple, peut vous donner des indications précieuses sur la façon dont vos collaborateurs abordent leur travail et sur le fait de savoir si leurs points forts peuvent devenir des dérailleurs. Toutefois, si vous n'êtes pas sûr de savoir comment un membre de l'équipe veut être managé, vous pouvez aussi lui demander !
Q : En tant que RH, quels sont les trois principaux points sur lesquels vous vous concentrez après le confinement ?
1. La santé, la sécurité et le bien-être sont primordiaux. Nous reconnaissons que la santé mentale a un impact important sur les personnes qui travaillent et celles qui sont au chômage, et ne sous-estimons pas le travail que nous devons faire dans ce domaine. Nous mettons également en place des plans pour un espace de travail sûr et des pratiques de travail qui respectent la législation et tiennent compte des éléments fondamentaux tels que la manière dont les gens vont se rendre au travail.
2. Nous voulons tirer parti du fait que les équipes ont développé des relations différentes pendant le confinement. Elles comprennent et respectent probablement beaucoup mieux la situation personnelle de chacun . Nous nous attacherons à conserver cette compréhension et ce respect, ainsi qu'une plus grande acceptation des pratiques de travail flexibles (et pas seulement à distance) en général.
3. Il est également important que les autres ne soient pas jugés pour les décisions individuelles qu'ils doivent prendre au sujet de leurs conditions de travail et la reprise. Chaque collaborateur doit se sentir habilité à prendre les bonnes décisions pour lui et sa famille.
Q : Des conseils pour que les collaborateurs restent engagés et concentrés alors que nous entamons progressivement le déconfinement ?
Pour que vos collaborateurs se sentent engagés et pris en charge, une communication régulière, ouverte et transparente est vitale, tout comme il est important de comprendre ce qui les motive individuellement et collectivement (par le biais d'enquêtes).
Pour que les gens restent concentrés et motivés, utilisez des routines tels que la gestion de la charge de travail, l'examen régulier des OKR, des KPI ou des BHAG ou tout autre paramètre de mesure de l'équipe que vous utilisez dans votre organisation.
Pour engager vos collaborateurs, il faut un système de soutien au bien-être et des pratiques positives.
Q : Quels sont les signaux d'alerte que les dirigeants doivent rechercher chez leurs collaborateurs pour pouvoir les traiter rapidement ?
Le manager et ses coéquipiers doivent pouvoir se comprendre pour reconnaître les éventuels signaux d'alerte, mais sans faire de suppositions sur ce qui pourrait se cacher derrière ces signaux. Les signes précurseurs typiques peuvent être une mauvaise concentration, trop de soucis, une distraction, une prise de décision insuffisante, des larmes, de l'irritabilité, des discussions plus rapides que d'habitude, des sauts de sujet ou un repli sur soi.
Si vous remarquez ces symptômes, entamez une conversation en partageant d'abord votre propre expérience. Les conversations commencent par des phrases du genre "C'est difficile, n'est-ce pas ? "ou "Je trouve cette situation stressante, et vous ? "aideront souvent quelqu'un à s'ouvrir.
Q : Comment les entreprises peuvent-elles continuer à développer leur collaborateur, même en tenant compte des défis liés au travail à distance et des réductions budgétaires probables ?
Le développement ne signifie pas toujours une progression vers le haut, mais souvent une croissance personnelle. Un collaborateur est aussi responsable de son développement personnel que l'organisation, et probablement plus encore. Les entreprises peuvent encourager les gens à progresser grâce à l'apprentissage en ligne dans leur domaine de travail, mais l'acquisition d'une nouvelle compétence, d'un nouvel instrument de musique ou d'une nouvelle langue, ou simplement le fait de s'impliquer dans tout ce qui vous rend heureux ou satisfait (travail bénévole, etc.) contribuera grandement à l'épanouissement personnel de chacun.
Bien que les budgets de L&D puissent être serrés, les entreprises peuvent partager activement des voies créatives de croissance personnelle, les gérer comme des initiatives d'engagement des collaborateurs, encourager les collaborateurs et stimuler la réussite.
Q : Des conseils pour les entreprises qui recrutent ou qui vont bientôt commencer à recruter ?
Nous n'en sommes pas encore tout à fait sûrs, mais il est très possible que l'après-confinement soit un marché d'employeurs. En d'autres termes, il sera plus facile de recruter, mais il y aura toujours une concurrence pour les meilleurs talents. Un conseil pour les entreprises est d'encourager l'autonomie des responsables recruteurs, car ce sont eux qui dirigent le recrutement pour leurs fonctions. Les RH peuvent apporter une valeur ajoutée dans le processus d'entretien (en assurant l'adéquation et l'alignement culturel) et dans l'intégration (en facilitant une formation appropriée). Les évaluations psychométriques sont une aide réelle pendant cette période car elles vous permettent de trouver la meilleure personne pour le poste en termes de comportements, d'aptitudes et de personnalité, et pas seulement d'expérience technique. Elles aident les responsables du recrutement à trouver réellement la personne qui conviendra à vos nouvelles pratiques de travail, comme le travail à distance, les candidats dont le comportement sera compatible avec le reste de leur équipe et la vitesse d'apprentissage qui sera essentielle à l'intégration et à la mise en route dans leurs nouvelles fonctions, éventuellement à distance.
Q : En quoi le recrutement à distance sera-t-il différent des entretiens en face à face ?
Il est moins facile de reproduire le caractère informel d'une session F2F qui met le candidat à l'aise. Prendre un café avec quelqu'un mène à des perspectives différentes de celles d'une rencontre sur Zoom. De plus, il est plus difficile de déterminer l'adéquation culturelle d'un candidat lorsque nous l'interrogeons virtuellement. La dépendance à l'égard des connaissances psychométriques pour comprendre sa personnalité et son comportement augmentera.
Q : Quel est le plus important ? La compétence ou l'adéquation culturelle ?
J'ai le sentiment que l'adéquation culturelle passe avant tout. Lors d'un entretien avec un candidat, les RH examinent sa compatibilité culturelle et son alignement probable sur les valeurs de l'entreprise, et le responsable du recrutement s'attache à identifier les compétences du candidat, son adéquation avec l'équipe et son potentiel.
Q : Comment les RH (et les dirigeants) peuvent-ils aider leurs managers à rester motivés afin qu'ils puissent soutenir leurs équipes ?
C'est une excellente question ! Malheureusement, la plupart des personnes pensent que les cadres et les dirigeants se débrouillent toujours bien mentalement, probablement parce qu'ils sont mieux rémunérés ou simplement parce qu'ils ont plus d'ancienneté et d'expérience et qu'ils peuvent donc "faire avec". En tant que responsable des ressources humaines, je soutiens les dirigeants en leur offrant un espace sûr pour les conversations et les échanges. Il est important de s'engager avec les cadres supérieurs de manière objective mais personnelle pour favoriser leur bien-être.
Si vous avez des questions pour Gillian ou si vous êtes confronté à des difficultés de travail à distance, contactez-nous ici.
