Teniendo los antecedentes partimos de una postura disruptiva, pero sin dejar de considerar la información y las herramientas que ya habíamos probado. Comenzamos con esta tarea segmentándola en tres etapas: la primera iniciaría con la identificación y validación del Top Talent. Para ello tomamos lo mejor de esas bases que a ultranza de las evaluaciones de personas nos
proporcionaran algo más.

Posteriormente nos dimos a la tarea de evaluar diversas metodologías de gestión de talento. Probamos y analizamos diversos perfiles, puestos, jerarquías y funciones, lo que permitió validar estadísticamente lo que para FUNO es considerado el alto potencial-además del alto desempeño - alineando la esencia, cultura y modelo de negocio. En el camino enriquecimos el proceso de dichas evaluaciones, con la elaboración y ejecución de entrevistas cuidadosamente estructuradas en panel, ya que consideramos que si bien podemos identificar objetivamente a través de las pruebas comentadas y demás psicometría tanto habilidades, comportamientos, personalidad y actitudes específicas para la organización, no debíamos olvidarnos de considerar los intereses personales y profesionales, la visión propia, el sentido de pertenencia y orgullo, habilidades de liderazgo funcional y organizacional, así como conocimiento estratégico del negocio de nuestro talento humano.

Debo mencionar y agradecer el invaluable apoyo del grandioso equipo del que me siento orgulloso y que aportó su entusiasmo y colaboración, así como de la participación de IMC que tuvo un rol trascendente en gran parte de este diseño y adaptación metodológica. Hubo momentos en los que enfrentamos dudas y escenarios no calculados, pero al final logramos el objetivo de integrar todos aquellos resultados y herramientas aplicadas para obtener información irrefutable a nivel institucional. Por supuesto no fue una tarea sencilla, pero pudimos establecer una ponderación de todos los resultados obtenidos y definir conestos una matriz que facilitara la ubicación del talento evaluado, considerando los resultados de los últimos años o semestres de desempeño, las cifras y porcentajes obtenidos. Al reunirnos con cada líder estratégico de FUNO para identificar al talento de sus equipos, haciéndoles copartícipes y corresponsables de dicha identificación, buscando de manera vertical y transversal evidencias de las variables cualitativas y cuantitativas, obtuvimos 41 colaboradores en esa primera etapa. Actualizamos y validamos sus evaluaciones psicométricas con el objetivo de corroborar la identificación de nuestros líderes, o bien de asesorarles con hallazgos sólidos, objetivos y científicamente validados, que permitirán una ubicación correcta en nuestro presente mapade talento FUNO.

El resultado de este mapeo se lleva al Comité Directivo, quien debate y valida dicho mapeo, y con un entregable del que se detonarán las acciones, compensaciones diferenciadas, PDI o Planes de Desarrollo Individual, y la información necesaria para elaborar el plan estratégico de capacitación y aseguramiento del conocimiento del negocio.

¿Por qué es útil este aprendizaje para otras empresas?

La primera cosa que aprendimos en equipo con esta metodología y herramientas ponderadas y articuladas en conjunto, es que no se requiere más que un profundo y comprometido análisis y pensamiento crítico para evaluar las herramientas con las que cuenta la organización y establecer si realmente proporcionan información valiosa; así como tener un proceso institucional de evaluación del desempeño -- aunque no sea perfecto o infalible-y darse el tiempo de conocer a nuestr personal; con ello no me refiero sólo a sus competencias, sino a revisar los intereses de nuestra gente.

Todas las empresas se benefician al elegir una metodología de las muchas que existen actualmente para gestión del talento, tomar responsablemente los resultados obtenidos y poder identificar fácilmente a los altos potenciales y al alto desempeño, que no siempre van de la mano. Esto idealmente con apoyo externo serio y profesional (y no me refiero a costo ni tamaño). Con ello se pueden establecer mejores prácticas, políticas y estrategias de retención y desarrollo para todos.

Un mapeo como el nuestro se traduce en mejores planes de carrera, sucesión y reemplazo con altura de miras para generar de manera sistemática prácticas sólidas y confiables dentro de una metodología de corto, mediano y largo plazo. No pretendo decir que este caso de éxito sea aplicable de manera tácita para cualquier organización, pero sí sentar las bases que permitan la reflexión sobre cómo validamos el talento con la mayor objetividad y responsabilidad que implica nuestra vocación.