Jag deltog nyligen i en panel där jag fick en fråga som fick mig att tänka på utbrändhet, resilens och chefers roll på en postpandemisk arbetsplats. Frågan var:
"Efter pandemin och den ökade medvetenheten, förståelsen och uppskattningen av välbefinnande på arbetsplatsen, förväntar vi oss då att cheferna ska ta ett större ansvar för den mentala hälsan och välbefinnandet hos sina medarbetare? Och om så är fallet, kräver vi för mycket av cheferna?"
Det är viktigt att skilja välbefinnande från psykisk hälsa i klinisk mening - depression, ångest, personlighetsstörningar - som inte är och aldrig bör vara en chefs ansvar. Chefer har dock ett ansvar för sina medarbetare när det gäller stress, glädje och allmänt välbefinnande på jobbet.
Jag tror att vi fortfarande kräver samma sak av framgångsrika chefer som vi alltid har gjort. Det är deras ansvar att hjälpa sina medarbetare att känna sig engagerade, meningsfulla och stöttade i det de gör på jobbet. Men hur är det med utbrändhet? Hur förhåller det sig till medarbetarnas engagemang, vilka tecken finns det och vad kan vi göra för att stödja våra team och kollegor för att förhindra att utbrändhet uppstår?
En av de mest akademiskt använda, citerade och validerade modellerna för utbrändhet är att den är motsatsen till engagemang. Engagemanget föreslås bestå av tre breda faktorer (Schaufeli & Bakker, 2003):
- Vitalitet, hur mycket energi och entusiasm vi har med oss i det vi gör;
- Dedikation, hur engagerade, i psykologisk mening, vi känner oss i vårt arbete, våra team och vår organisation som helhet, och
- Försjunkenhet i arbete, i vilken utsträckning vi "förlorar oss själva" i det vi gör och känner att tiden går fort när vi arbetar.
Utbrändhet är i princip motsatsen till dessa tre begrepp (Maslach, Jackson, & Letter, 1996):
- Emotionell utmattning, när vi känner oss psykologiskt uttröttade;
- Depersonalisering, när vi känner oss distanserade från dem vi arbetar med eller från vår organisation;
- Avsaknad av personlig prestation, vi känner oss inte längre bra på det vi gör.
Men hur går man från att vara engagerad och entusiastisk på jobbet till att uppleva utbrändhet?
Akademisk forskning om utbrändhet talar ofta om psykologiska resurser. Tänk på dessa "resurser" som en vattentank som töms när vi är aktiva. Psykologiska resurser är den mängd energi som vi har till förfogande för att fokusera på en uppgift eller situation. När vi upplever stress tömmer vi våra psykologiska resurser genom att fokusera på det som orsakar oss stress. När vi vilar och slappnar av börjar vi fylla på tanken och fylla på våra psykologiska resurser.
Men vad händer när våra resurser tar slut? Vissa akademiker hävdar att om vi kan hålla ut och fortsätta som vanligt, även om våra resurser tar slut, är vi motståndskraftiga. Andra betonar de negativa psykologiska effekterna av att våra resurser tar slut, vilket är vad utbrändhet är.
Även om dessa argument är vanliga inom den akademiska världen är de mindre användbara för chefer eller för vår förståelse av utbrändhet och resilens. De menar att vissa människor är resilenta medan andra inte är det. Dessutom hjälper de oss inte att förstå hur länge vi behöver "köra på tomgång" innan vi bränner ut oss, eller hur vi kan hantera stress innan vi når den punkten.
I stället bör resilens ses som en dynamisk process (Treglown & Furnham, 2018). Det handlar om hur vi interagerar med vår omgivning och hur vi använder våra psykologiska resurser för att hantera den stress vi upplever. Att tänka på resilens på det här sättet innebär att alla är motståndskraftiga, vissa mer än andra men det viktigaste är att vi alla har förmågan att förstå hur vi möter och hanterar stress.
Utbrändhet innebär att våra resurser tar slut och att vi inte längre kan lägga ner någon energi eller fokus på stressiga situationer. Vi lämnas obeväpnade och försvarslösa, vilket gör att stress kan få större inverkan på oss. Så hur kan vi upptäcka utbrändhet hos oss själva och andra och vilka är symptomen?
När vi går igenom emotionell utmattning tenderar vi att känna oss:
- Psykiskt "slitna" redan i början av dagen;
- Oförmögna att stänga av tankar som "tränger på";
- "Slöa" eller sakna entusiasm för det vi gör;
- Att vi arbetar hårt men att det inte har någon effekt;
- Att man snabbare blir frustrerad och frustrerad över fler saker. Vi orkar inte längre med situationer som vi normalt sett klarar av att hantera.
När vi upplever depersonalisering tenderar vi att:
- Bli distanserade från vem och vad vi arbetar med;
- Har och uttrycker mer negativa uppfattningar. Oftare anta att andra har negativa och illvilliga avsikter, snarare än att tillskriva det till oavsiktliga beslut eller handlingar;
- Bli mer känslokalla mot och bry sig mindre om att stödja andra.
När vi upplever en avsaknad av personlig prestation tenderar vi att:
- Känna att vi inte är bra på det vi gör;
- Bli överväldigade av hur många saker vi behöver arbeta med;
- Vet inte riktigt var vi ska börja;
- Tvivlar på saker som vi tidigare har känt oss trygga och självsäkra med.
Vad kan vi göra för att stödja oss själva, våra kollegor och våra team för att förebygga utbrändhet? Det bästa vi kan göra är att agera tidigare. När någon redan är utbränd är skadan redan skedd. Det bästa för dem är att vila och återhämta sig så att de kan fylla på sina psykologiska resurser. I stället bör vi skydda oss mot utbrändhet genom att stärka vår motståndskraft och förbättra våra tekniker för att hantera stress. Det finns tre huvudsakliga sätt att göra detta på: att skapa en känsla av framåtanda, vila och återhämtning samt att förstå hur vi tar oss an stress.
Akademisk forskning om personlighetsdrag hos personer som är motståndskraftiga har visat att de kan hålla ut och känna sig kompetenta i det de gör, även i tider av hög stress (Treglown et al., 2018). Anledningen till detta är att de är uppgiftsorienterade; de kan fokusera på tydliga mål och sträva mot dem utan att låta andra omvärldsfaktorer distrahera dem. Specifika egenskaper hjälper till med detta: Målmedvetenhet hänvisar till vår inre drivkraft och självmotivation och är en nyckelindikator för förmågan att hålla ut. Dominans, en faktor i Thomas Beteendeanalys, har också kopplats till proaktiva sätt att hantera och reagera på stress. Men det betyder inte att man bara kan vara motståndskraftig om man uppvisar dessa egenskaper. I stället kan vi se det som är naturligt för personer med dessa egenskaper och efterlikna deras inställning till arbete och miljö. För att göra detta bör man skapa en struktur som betonar fokus - dvs. att inte låta för många uppgifter hopas på en gång och om de gör det, att kunna gå tillbaka till en eller två huvuduppgifter - och fira "små vinster" - dvs. att avsluta en uppgift helt och hållet och känna en känsla av att ha avslutat och uppnått något - för att upprätthålla en känsla av dynamik och framsteg.
Vila och återhämtning som ett sätt att förebygga utbrändhet kan tyckas vara en självklar lösning men den försummas alltför ofta. Vi behöver tid och utrymme för att fylla på våra psykologiska reserver så att vi kan ta oss an nya stressfaktorer med full tank. Hur kan vi ladda våra batterier? Sociala stödnätverk har visat sig vara fördelaktiga, där människor kan känna sig socialt kopplade till andra människor och diskutera ämnen utanför arbetet. Dessutom har forskning visat att de som isolerar sig socialt under stress löper större risk att drabbas av utbrändhet (Treglown et al., 2018). En annan viktig taktik är att sätta tydliga gränser och skapa en tydlig separation från arbetet, för att avskilja oss från potentiella stresskällor. Utan detta kan stressen från arbetslivet fortsätta att tära på våra psykiska reserver. Slutligen och det är uppenbart, är verklig vila den bästa formen av vila. Att tillåta oss själva att ta en berättigad och välförtjänt paus. Det behöver inte ens vara så att vi inte gör absolut ingenting; forskning har visat att en förändring ofta kan vara lika bra som en paus (Pillar et al., 2020).
Slutligen är det viktigt att förstå hur vi utvärderar stressfaktorer. Stress uppstår som ett resultat av hur vi utvärderar det som händer runt omkring oss i vår omgivning. Beteende- och Personlighetsbedömningar kan hjälpa oss att förstå vilka typer av saker som vi upplever som frustrerande eller stressande. Några exempel kan vara:
- Personer med hög Anpassning upplever ibland stress på grund av tidsbrist för att komma fram till det "rätta" svaret eller sättet att göra något på;
- Personer med låg Nyfikenhet upplever ibland stress när andra förespråkar eller driver på för förändringar när det inte finns någon verklig anledning till det;
- Personer med hög Tävlingsbenägenhet kan uppleva frustration genom att känna att de inte kan påverka ett resultat som är viktiga för dem.
Om vi kan förstå hur vi utvärderar vår omgivning och vad som får våra kollegor och vårt team att bli frustrerade kan vi göra mer för att mildra eller stödja dem under stressiga perioder.
Om du vill ta reda på hur du eller dina kollegor reagerar på stress, vilka stressfaktorer som påverkar dig mest och hur du kan fokusera på utvecklingsaktiviteter för att förhindra utbrändhet, varför inte prova en bedömning av Emotionell intelligens? Läs mer på.
